спецпроекты

Lexus. Движущая сила: о чем молчат мужчины? Дмитрий Деркач

Они с одинаковым энтузиазмом ловят рыбу и заключают международные сделки. Никогда не страшатся кризисов, потому что видят в них только рост. Понимая гипердинамичность мира, не строят долголетних планов и идут вне систем, оставаясь неизменно актуальными. Движущая сила — так мы их называем. Сильные, успешные, всегда готовые к новым челленджам, эти мужчины никому ничего не доказывают, продолжая делать то, что считают нужным. И благодаря этому являются лидерами.

Мы знаем, что такие мужчины могут ответить любому, кто встанет на их пути. Но о чем они молчат? Природу мужской иерархии разбираем в новом проекте совместно с брендом Lexus и рестораном Fabius. В заключительной главе трендсеттер кинотеатрового бизнеса Дмитрий Деркач делится самыми сложными аспектами своего характера, рассуждает о диджитализации рынка и в который раз утверждает нас в нашей любви к «Планета Кино».

Как мудро уходить от партнеров, совместная работа с которыми потеряла свою эффективность?

Лично у меня такого опыта не было, но мы с моим партнером подписали акционерное соглашение на уровне иностранной холдинговой компании. Договор подчинен английскому праву и споры по нему будут решаться в иностранном арбитраже. В договоре предусмотрены случаи продажи компании (drag along, tag along), выхода на биржу, deadlock (тупиковая ситуация, когда акционеры не могут договориться), процедура независимой оценки компании, если конфликт не решается и необходимо продать компанию (как крайняя мера). 

Я рекомендую всем партнерам заключать подобные договоры. Когда я работал юристом, видел много ситуаций, когда партнеры расходились, и не всегда это происходило цивилизованными способами. 

Сколько раз в жизни вам приходилось давать себе внутреннее разрешение на ошибку и приходилось ли?

Делаю это очень часто. Если не рисковать и не давать себе право на ошибку, не будет новых внедрений и развития. Компания перейдет в стадию застоя. Надо также позволять ошибаться сотрудникам, которые готовы брать на себя инициативу.

Бизнес прощает компромиссы?

Вся жизнь состоит из компромиссов. Если не уметь находить взаимовыгодное решение и идти на уступки, будут часто возникать конфликты. Нередко мне кажется, что моя идея идеальна, что я знаю, как надо сделать, а потом появляется партнер или кто-то из сотрудников и начинает объективно критиковать эту самую идею.  В результате я начинаю понимать, что не все продумал. 

Такая объективная критика и периодические споры помогают нам прийти к лучшим решениям и развить идеи в нужном русле. Очень многие наши нововведения прошли через стадию споров и критики, и в итоге это позволило нам делать продукты и сервисы лучше. 

Иными словами, после таких брейнштормингов мы докапываемся до деталей и предусматриваем многие мелочи, которые могли бы упустить, если бы слепо настаивали на своем. 

Фактор страха — вещь, которая мешает двигаться, или мощный рычаг давления, способствующий развитию?

Мне страх скорее помогает двигаться вперед, придумывать новые идеи, развивать продукт. Хотя я редко ощущаю страх в бизнесе, я привык считать, что нет ничего невозможного и из любой ситуации всегда можно найти выход. Я люблю сложности и проблемы, меня драйвит поиск их решения.

Что вам, как управленцу, импонирует в украинской бизнес-структуре?

Я бы сказал, что в целом бизнес-среда у нас не сильно развита. Бизнес-образование и само предпринимательство в Украине появилось совсем недавно. Оно находится на очень ранних стадиях развития. Многие собственники и менеджеры бизнесов — самоучки и часто действуют интуитивно. 

Хотя в последнее время появилось много курсов и многие начали получать бизнес-образование. Эта сфера становится более цивилизованной и грамотной. Это радует. 

Еще мне нравится, что в Украине все открытые, честные и часто говорят то, что думают. Например, в Англии очень тяжело понять, что действительно думает или хочет от тебя твой собеседник или партнер. Там ведутся постоянные игры, преобладает потребность казаться красивее и умнее, нежелание идти на конфликты, с пограничным срезанием углов. В итоге появляется очень много недопонимания и недосказанности. 

В какой момент проблема начинает казаться возможностью? И как для этого необходимо настроить вектор мышления?

Проблемы и кризисы — это всегда возможности. Не стоит их бояться, но к ним надо готовиться заранее. В целом могу сказать, что нужно быть оптимистом.

Вы – человек бесконечной энергии. Но в то же время вы очень оберегаете свое пространство. Насколько легко с вами жить? И какими качествами должны обладать люди, тесно работающие рядом с вами, для того, чтобы вы чувствовали себя комфортно?

Я очень сложный человек, сотрудникам и партнерам со мной тяжело. У меня свои принципы и правила. Я очень часто спорю и настаиваю на своем мнении, хотя в то же время очень люблю самостоятельность и инициативность коллег. 

Дело в том, что несмотря на все указанные выше характеристики, я очень активный и многозадачный. А потому требую такой же активности и внимательности от своих сотрудников. 

Еще я перфекционист, люблю докапываться до деталей, люблю все контролировать. Из-за этого у меня иногда происходит расфокусировка и приходится постоянно заставлять себя возвращаться к более приоритетным вопросам.

 

Также я очень закрытый человек, не люблю тусовки, нетворкинг, новые знакомства, не люблю общаться с незнакомыми людьми, очень тяжело иду на контакт. Я не умею общаться с сотрудниками не на рабочие темы, поэтому выгляжу очень недружелюбным. У меня также есть определенные профессиональные недостатки: я плохо работаю с цифрами и плохо управляю проектами, я — человек результата, а не процесса. 

Для меня самое главное в сотрудниках — вовлеченность, любовь к своему делу, желание учиться и узнавать что-то новое, адекватность, умение находить нестандартные решения, идти на компромиссы и самостоятельно решать конфликты. Я очень не люблю нытье, сплетни, козни, когда обсуждают других сотрудников или отделы за их спиной. 

Я люблю, когда сотрудники открыто высказывают свое мнение, задают любые вопросы, даже самые неудобные, объективно критикуют; я люблю инициативность и самостоятельность, умение брать ответственность на себя; люблю креативность; люблю оптимистичных, жизнерадостных, улыбчивых и дружелюбных людей.

Оставаться в Украине и развивать здесь бизнес — максималистская идея на почве любви к стране или есть более прозаичная, выгодная сторона?

Я люблю Украину, хотя в нашей стране много недостатков и большие риски для бизнеса. Я бы хотел продолжать создавать бизнес в Украине и делать его более глобальным, развиваясь при этом и в других странах. 

Кроссовер Lexus UX признан максимально надежным автомобилем по версии Euro NCAP 2019. Благодаря Lexus Safety System+ уровень безопасности составляет 96% для взрослых пассажиров и 85% для детей. Этот компактный кроссовер подкупает выразительным дизайном, лаконичным интерьером и комфортным вождением, которого ждешь от городского автомобиля. При всех своих преимуществах Lexus UX на сегодня – самый доступный автомобиль в линейке бренда.

 

Вас можно назвать трендсеттером среди людей, развивающих рынок кино. По факту, вы первый управленец, создавший проект такого уровня. В чем фишка? В умении думать на долгосрочную перспективу? И если да, то с помощью каких инструментов можно развивать и поддерживать в себе способность постоянно предлагать потребителю нечто новое, пока оно не превратилось в ожидаемый результат?

Мы действительно сильно изменили рынок кинотеатров в Украине. Мы делаем классные кинотеатры и постепенно к нам подтягиваются конкуренты, которые тоже делают что-то интересное. В результате развивается весь рынок кинопоказа в Украине и это круто. Мы делаем такие кинотеатры, которых даже нет в Европе или в США. 

Например, мы первыми привезли IMAX в Украину, когда в него никто не верил и нас считали идиотами. Мы первыми запустили онлайн-продажи, вложились в хороший сайт в 2010 году. Первыми сделали мобильное приложение для кинотеатров в СНГ. Первыми сделали Киномаркет — магазин попкорна и снеков в кинотеатре. Первыми и единственными запустили программу лояльности среди кинотеатров. Открыли первый 4DX зал. Сделали сеансы «Киномама» для родителей с маленькими детьми. Запустили персональные 3D-очки. Создали первый киноресторан RE’LUX с заказом еды через планшет в зал, с профессиональной и вкусной кухней и баром. 

Мы первыми среди кинотеатров серьезно начали заниматься развитием бренда, рекламой и маркетингом в различных направлениях (digital, соцсети, рассылки). Мы первыми начали системно заниматься сервисом и улучшением клиентского опыта. И это далеко не полный список, а скорее то, что очевидно и заметно. 

Рынок кинопроката можно сравнить с рынком АЗС. Еще несколько лет назад заправки были убогими, с грязными туалетами, а сейчас это отличные комплексы с магазинами, ресторанами, химчистками и другими услугами. 

Почему мы это делаем? Факторов много. Мы с партнером любим создавать что-то новое и терпеть не можем делать что-то как все. Мы получаем удовольствие, когда делам что-то, чего не делали до нас. Также есть риск того, что обычные кинотеатры умрут, когда онлайн-кинотеатры получат возможность показывать новые блокбастеры одновременно с классическими кинотеатрами, а потому мы стараемся делать наши кинотеатры необычными, чтобы людям хотелось оторваться от своих диванов и гаджетов и пойти к нам.

Еще один фактор — в Украине очень сложная среда и очень жесткая конкуренция, а вот платежеспособность людей довольно низкая, поэтому надо сильно выделяться на фоне конкурентов, чтобы люди хотели принести свои деньги (которых у них немного) именно тебе, а не конкурентам. 

Также у украинцев есть комплекс неполноценности, и из-за этого они слишком требовательны, а бизнесам приходится отвечать на требования вроде «нам далеко до Европы», «в Штатах сервис лучше», «в Европе вкуснее», «в Европе чисто». На самом же деле у нас много крутых бизнесов, которые намного лучше работают, чем в США или в Европе: те же АЗС, супермаркеты «Сильпо», «Новая Почта», «Розетка», Monobank, G-Bar, «Кураж-Базар», «Городской Рынок Еды».

У нас действительно очень много классных баров, ресторанов, кафе, спортклубов разного уровня, салонов красоты, крутых ТРЦ, развлечений для детей, есть уникальные проекты, как GoodWine и «Кураж-Базар». Это только небольшой список таких бизнесов, но вообще их очень много.

Проблема инноваций в том, что это постоянная гонка, которая требует многих ресурсов (например, нужны хорошие сотрудники, денежные вложения, постоянное развитие IT-направления и поддержка всех IT-решений). То, что сегодня у клиентов вызывает восхищение, завтра становится нормой, и если ты вдруг сделаешь меньше и хуже, к тебе уже начинают предъявлять претензии и ты автоматически становишься ниже уровня ожидания клиентов. 

20 лет назад рынок принадлежал владельцам бизнеса. Сегодня — покупателю. Чего ждать еще через 20? Ваши прогнозы относительно клиентоориентированности.

Рынок станет глобальным, диджитализированным. Будет больше самообслуживания и меньше общения с живыми продавцами/консультантами. Клиентский опыт будет меняться в сторону персонализации и автоматизации.

В какой момент вы поняли, что для результата нужна команда и «своими силами» идти дальше уже неэффективно? Или это произошло сразу?

Я это понял еще до того, как стал собственником бизнеса, когда работал старшим юристом и сумел так настроить процессы и команду, что мое вовлечение в проекты было минимальным, а результат очень качественным. Но это понимание пришло не сразу. 

Вы ставите себе максимальную планку развития здесь (в стране)? Что-то наподобие конечной цели. Или каждый раз появляется новая?

Мир очень динамичный. У нас есть определенные цели на год, три, пять, но они постоянно корректируются и видоизменяются.


Проект осуществлен при поддержке компании Lexus Ukraine официального дистрибьютора автомобилей Lexus. На правах рекламы.

Другие материалы